| 经济下行压力下企业的振兴发展之道 |
| 《山西建筑业》2015年11期
|
| 2015/12/3 16:16:04 |
山西六建集团董事长、党委书记·李督文
当前,伴随着中国经济进入发展新常态,国内经济下行特征明显,经济增长正从高速转为中高速、从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长、从要素投资驱动转向创新驱动,企业面临的发展形势更加严峻、更具挑战性。但从行业视角来看,国家利用城镇化建设拉动经济增长的意图明显,国家出台新型城镇化规划,京津冀协同发展、一带一路等战略领航推进,城市基础设施建设、棚户区改造、城中村改造和社会保障房建设等工程项目正在全国各地大规模展开、强力推进,我们以建筑业供应链为主线的企业迎来了一定的发展机遇,较其他行业而言拥有强劲而持续的利好。
在这种挑战与机遇共生的发展环境中,我们公司也同样面临着严峻的考验。近些年我们企业虽然取得了一些成绩,但离战略规划目标的实现还有一定距离,也有部分成员企业和项目出现不同程度的经营不善,进而影响到集团的良性运营,这些都需要引起我们的各级管理者高度警醒与反思。我们在市场博弈中没有变得更强,必须从自身内部找原因、深剖析,以壮士断腕的勇气革故鼎新,凝聚共识,苦练内功,推动企业步入新一轮上升期,实现发展与振兴。我认为主要途径还是以下三个方面:
一、建设强大、作为的董事会
董事会作为法人治理结构当中的重要主体和企业的核心决策组织,在企业的法人治理结构中肩负重大责任与使命,大家要理清其各项职能,做到权责划分明晰,不越位、不缺位,勇于负责担当,发挥好作为股东利益代表、公司决策者、经理层组建者的作用,提高集团治理整体水平。
集团的董事会架构在近几年的运行中还存在不够完善的地方,科学决策的能力还比较欠缺,我们要使董事会变得强大起来、有所作为,就是要确保公司运作规范、取得业绩、保障利益相关者的权益。在这方面集团董事会要为下一级董事会做出样板、做好表率。具体而言,要从以下几方面去着力推动：
首先要建设学习型、研究型董事会,促进企业科学民主决策。集团按照《公司法》和《公司章程》的规定建立并完善了董事会组织结构、规章制度，制定推行了《集团运行规范》等具体制度。大家要利用各有所长的专业知识结构、专业化能力,进行相关课题的研究探索，互相学习、互为补充、相辅相成,培育更为深刻的洞察力与准确的判断力，找准公司运营的关键问题、有效措施,切实使集团各级法人治理、运营管控更上一个台阶，避免决策过程中的偶然性和盲目性，从而为实现集团集体决策、科学民主决策打下坚实基础，提升各项重大事项决策的质量和效率，使决策中的各类风险降到最低程度。
其次,要善于运用战略统领全局，引导企业可持续发展。战略作为一项内涵丰富、不断深化的系统工程，是实现企业不断跨越发展的总体蓝图，具有“会当凌绝顶,一览众山小”的宏观视野,我们集团制定企业发展战略的目的就是要引领目标方向，有的放矢地去做未来、做长远、做一致。但战略也不是永恒不变的绝对真理,时间、形势、人员、地域各种因素的变化都会对其产生或大或小的影响，我们必须摒弃纸上谈兵的做法，不断地进行学习思考、调查研究，必要时引入高端战略咨询机构等“外脑”，设立专门委员会开展针对性的工作，根据内外部环境大变化及时地对企业发展战略进行适当调整与优化，使其与国家经济大势、社会发展、企业实际拥有的资源同频共振，真正成为引导企业科学健康持续发展、实现美好使命愿景的行动纲领。
第三，要建立完善好用人及考核激励机制,提高企业运行效率。战略目标确定后,事业成败的关键在选人、用人。董事会要树立正确的用人导向，选拔任用集团总部及成员企业主要经营管理者时要避免任人唯亲倾向，做到重能力、重品行、重业绩,让经理人队伍保持生机活力、充满干事创业的激情，搭好班子，带好队伍，创造性地开展生产经营活动;实施考核要集思广益、科学合理地制定各项指标体系，严格规范地做好高级经营管理人员的尽职考评,并督导高管层做好对下级机构与部门的绩效考核，考核操作过程要实现从“封闭式”到“全透明”的根本转变,真正做到公平、公正、公开,奖惩严明，有效消除“干与不干一个样,干好干坏一个样”的机关病,从而变“外控型”为“内生型”,变被动工作为主动作为，提高企业的工作效能、运行效率,为企业创造更多更大价值。
第四,要强化问责机制,增强企业决策执行力。责任心决定执行力,我们的经营层是否将目标任务科学分解,细化到岗位、量化到个人、落实到实际工作，是不折不扣贯彻执行还是遇到难题就打退堂鼓、将问题搁置一边，董事会要对经营层进行系统化、规范化、机制化的有效监管、责任追溯与追究，督促各级管理者真正做到在其位、谋其职、尽其责，让强烈的执行意识与坚定的执行意志入脑入心,形成“人人抓执行，事事有落实”的良好局面与氛围,去高效率、高质量、高水平地完成各项经营任务、指标,为企业战略的顺利实施提供有力的保障。
唯其如此，才能增强董事会的感召力、凝聚力与驱动力,使其在强大中作为,在作为中强大,夯实企业发展基础,转变企业发展方式,拓展企业发展空间,真正发挥其作为企业决策部署“指挥棒”的作用,引领组织团队在业界决胜千里、赢得发展、创造出美好未来。
二、建设执行、创新的经理人团队
董事会的战略蓝图、决策部署需要经理人团队通过计划——组织——领导——控制的过程分解落地,付诸实施,才能取得实际效果。经理人团队建设,要以良好的职业境界、道德修养、专业管理能力,合理利用资源,以执行、创新的理念开展工作,帮助企业获取最大的利润，积蓄长期发展的实力，进而把企业不断推向前进。
经理人团队的执行能力建设,需要从三方面着手。第一,弘扬契约精神。执行能力的打造需要有高度的契约精神和规则意识来保驾护航,经理人团队要做契约精神的倡导者、维护者和执行者,在企业内部形成崇尚契约、遵守契约、执行契约的良好风尚,让每个员工从被动执行到主动自觉执行,从内心深处树立起契约和规则的权威,确保各项决策和目标任务得到不折不扣的履行和落实,守住底线。要以经营责任目标书为核心,加强履行和监督。第二,提高管理效率。经过多年的发展,我们已经积累了一定的资源和规模优势,要想取得更大突破,需要从提高资源流通速度、整合效率、组织协同效率、沟通效率入手,全方位提高企业运营效率、管理效果和竞争能力。第三、培育责任意识。执行效果与经理人团队的责任意识有极大关系,经理人团队要强化责任意识,要做问题的解决者、员工的带领者和督导者,而不是问题的传递者,员工的监督者。加大问责、追责力度,奖罚到位,处理得力。当前要以创新的思维和精神建设经理人团队,将创新渗透企业管理的全过程,从观念创新、技术创新、组织创新和制度创新四方面求突破。第一,观念创新。观念创新是核心和前提。在目前经济下行压力加大的大背景下,经济形态、经济政策、市场导向等都随时随地发生着巨大的变化，作为建筑施工企业，集团产业链条长、各行业情况不一，更需要在更高层次及全方位角度开拓思路、创新方法,谋划企业长期持续发展之路。第二、技术创新。技术是管理创新的基础。核心技术优势决定了企业市场开发的深度和广度,建筑行业的技术创新对市场开发具有极其重要的作用,是企业赢得市场的根本途径和有力锐器。目前要以BIM技术推广和应用为抓手,全面推进企业技术升级,形成自身核心技术优势。第三,组织创新。组织创新是企业管理创新的关键。通过集团化管控等组织创新手段,我们企业发展到了如今的规模,还需要继续通过组织结构的优化重组、流程再造,实现人、财、物、时间、信息等管理要素的优化配置,从而取得更大的效益。第四,制度创新方面。制度创新是企业管理创新的保证,是管理创新的最高层次。作为省内国企改革史上第一家“吃螃蟹”的企业,我们在体制机制改革方面一直走在了省内前列。要继续管理制度创新,打通制约创新和发展的体制机制障碍,促进企业内部所有者、经营者、员工间的权利和义务的优化,调动各方的积极性,激发企业发展活力。
三、建设服务过硬的两级“总部”
在始于2008年的集团化管理实践基础上,经过近年来的发展,基本建立起了以集团总部为核心,各子集团、事业部、子公司、成员企业为主体,各分公司和项目为支撑的三级运营体系和战略管控模式,并发展成为覆盖建筑行业主要及相关领域的大型企业集团。集团化管控以来，集团业务规模、经济效益、品牌影响力等都取得了明显的进步和发展，各战略单元的总部建设也取得了明显的成绩。但是我们的两级总部还存在一些职责不明确、定位不清晰、总部职能不强等问题。
我们提出“强总部”,就是要打造精干高效、管理有力、服务过硬的两级总部。一级总部(集团总部)的定位应该是投资中心、战略管控中心,承担“引领方向、建设平台、提供服务、绩效评价和调整秩序”的职能,侧重服务和引领。主要以明确界定管控界面、职能下移、合理授权等手段,将管理重心下移,实现价值流程或业务流程最短化，以最少的集团管控参与来保障组织和流程的效率和安全,同时通过前瞻性和有组织地对各种资源的支配和运作,实现整体价值的最大化。工作重点逐步向标准统合、发展战略、资源配置、绩效考核、平台策划和搭建、供应链整合、品牌管理转移,实现集团化经营的“大平台”管理效果,以逐步降低运营成本。目前要结合资质就位的要求,统筹我们的资质资源,全面系统规划我们的资质体系。通过必要的重组、整合,科学合理地配置资源,形成横向专业配套、覆盖面广,纵向分级合理、互相支撑的立体架构。要加强投融资平台的建设,为各板块做好金融支持。要加大PPP、BT、BOT等项目的探索和实施,引领市场开发。
二级总部(各战略单元总部)定位则是利润中心,主要承担经营发展的职能,在理解把握母集团意图,担负产业板块改革和发展重任的同时,推进三级单位之间“化学反应”的生成,侧重服务与支持。二级总部要在集团战略的指引下,真正把子集团、子分公司的运营和管理做精、做细、做实、做专,为集团战略和整体发展提供强大支撑。服务的重点既包括集团化运作、战略管理、业务指导,也包括研发管理、营销管理、品牌管理、资金管理等三级单位(成本中心)的“最大公约数”。
简而言之就是一级总部管战略决策、管重大投资决策、重要人事安排和文化引领二级总部管执行、管日常运营策略、管本部经营团队建设和具体战术战法。两级总部各司其职、互为依托、互相促进、联动发展。此外,要想做强总部,还需强化人力资源及职能职权配置,营造吸引、留住优秀人才的环境与氛围,实现总部人力资源的最优配置,切实提高总部管理服务水平。
众志成“诚”齐努力,开拓创新再跨越。经济的新常态为我们提供了真抓实干、奋发作为的新契机,面临的新挑战激励我们踏上攻艰克难、力争上游的新起点,我们只有真正建设好集团董事会、经理人团队与两级总部,才能为企业的可持续健康发展提供强有力的支撑,确保集团各板块在经济下行压力下自强自立,相互协同,走稳走好,实现企业的振兴与发展。
