近年来，随着我国城市化的快速推进，超高层建筑作为经济发达城市的核心象征，如雨后春笋般在各地拔地而起。据统计，我国目前已成为全球拥有250米以上超高层建筑最多的国家，共有122座，占全球总数的一半以上。超高层建筑造价高、建设周期长、难度大，需要先进的结构设计、材料、施工技术等作为工程建设的基础；而在施工过程中，如何凝聚团队力量，组织、协调专业分包队伍，合理配置资源，在保证质量、安全的前提下，推进建筑高度的不断攀升，这无疑是对总承包单位综合实力的一次全面检验。因此，每一幢完美的超高层建筑，都是一座见证企业非凡实力的丰碑。从这一点来看，说超高层建筑是建筑施工领域的“圣杯”，一点也不为过。

7月中旬，中建一局 集团 有限公司（以下简称“中建一局”）施工总承包的深圳平安金融中心施工至96层，主体高度突破448米，刷新了深圳高度，超过442米的深圳京基100大厦，成为了深圳第一高楼，而这座新晋深圳第一高楼还在不断往天空深处拔高。自开工以来，超深基坑支护、超大直径工程桩、超厚超大体积地板混凝土施工、同步马达液压爬模体系、高达580米的自密实混凝土泵送和超高层大塔吊布置及拆除技术等诸多技术难题，无不考验着总承包商中建一局的能力，同时这些新技术的应用和突破也成为了业内最津津乐道的话题。

伴随着平安金融中心的不断攀高，人们在惊叹之余，对建筑背后的团队也越发充满了好奇。可见，超高层建筑不仅是“一个科技实验室”，更是企业品牌的试金石。在此，我们不妨抛开这些技术数据，走近中建一局的总承包管理团队，从侧面探究一下超高层建筑究竟“高”在何处。

高素质的团队建设

众所周知，与传统建筑相比，超高层建筑因其自身的特点，对建设团队的综合能力要求极高。团队如何打造，技术人才、管理人才如何培养，在超高层人才稀缺的现状下又如何留住人才，是每个致力于走向超高层建筑领域的企业最关心的问题。

中建一局从1997年国贸二期项目的建设开始便不断打造自己的超高层核心团队，从国贸二期到国贸三期，到北京LG大厦，到天津津塔，再到平安金融中心项目。现今的中建一局平安金融中心项目经理周宇从毕业开始就在这一团队成长历练，他介绍说，团队始终坚持不断引进、积累新技术，研发新工艺，并通过“师带徒”、定期开展讲座、竞赛等形式，促进学习型团队建设，使技术人才不断“裂变”，形成了一批稳定的骨干员工，掌握了高、精、尖项目的管理技巧。此外，中建一局通过引进大学生，建立起了系统的信息化管理平台和点线面结合的立体考核机制，以业绩为先，塑造了凝聚力极强的绩效团队。

中建一局超高层建筑团队利用技术的突破作为发展的核心驱动力，而先进的激励、约束、考核机制的建立和集团“品质筑经典、行业树先锋”的自身定位，使团队形成了强大的凝聚力和活力，实现了管理的体系化、制度化、标准化，这也是集团能够一步一个脚印、坚实地走到现在的关键所在。对于如何留住技术人才，周宇说，首先，企业要有能使员工发挥自身特长的舞台；其次，团队要有凝聚力、向心力和创新力；最后，企业要以打造品牌工程为定位，使员工在工作中有自豪感。而这些都是中建一局的基本要求。目前，中建一局在平安金融中心项目上的核心技术和管理人员共120余人，每日平均进场施工人员1000余人，始终能做到有条不紊、保持平均4天一层的高速度，与项目团队的高效运作是分不开的。

高难度的组织协调

“组织计划和协调能力是总承包管理的重中之重。”周宇说，“除了协调各专业分包队伍之外，中建一局始终站在业主的角度思考和解决问题，为业主做增值服务。”

他以对专业分包队伍的管理为例介绍说，平安金融中心项目共涉及35个专业逾百家分包队伍，如何根据施工进度和场地、工期等条件，合理调动、配置资源，是对项目管理水平的重要考验。为此，项目部从前期的设计到施工、验收等各个环节实行全过程管理，确保各项工作可控。中建一局建有信息化数据库，通过信息化管理平台，集团实现了对分包队伍的择优选用，实现了对材料、成本、进度的有效管控。此外，项目部还成立了BIM工作室，通过BIM技术的应用使履约过程和施工组织实现了信息化、数字化。

利用BIM技术，项目部一是实现了对项目前期组合结构设计的深化。平安金融中心项目在结构形式上具有许多创新性，这对施工提出了巨大的挑战，项目部通过BIM技术，建立了三维可视化模型，对施工的顺利进行和各专业分包队伍的组织、协调起到了不可或缺的作用。二是施工模拟提高了效率。施工过程中，每一层的结构、条件都不相同，项目部通过BIM模拟施工，做好所有工序、环节的前期分析，协调配合、统筹安排，提前预知、规避问题，将塔吊的爬升周期缩短到2天，远远低于同行业7天的平均水平，受到了业主的肯定。三是实现了组织协调可视化。作为施工总承包方，中建一局为机电、幕墙、精装修等各个专业分包施工建立了BIM基础模型，在每周召开的BIM协调会上，BIM工作室将各个专业的模型整合，最终交给业主的是全程可视化的施工进度管理信息，大大提高了项目部组织、协调工作的效率。

相比同类超高层建筑，平安金融中心项目的可用场地是最小的，且其处于深圳福田区中心区域，现场平面布置始终处于动态管理过程。在施工的不同阶段，人员如何通行、车辆如何通行、材料堆场如何布置，都要统筹规划。这既是管理的重点，也是难点，但项目部始终能够未雨绸缪、优化配置。周宇说：“‘主动、超前、充满策略地做事’是项目团队能够不断取得进步的核心原因。把握住了这一点，就能把事情做好。”

高要求的质量、安全管控

“用我们的承诺和智慧雕塑时代的艺术品”是中建一局始终恪守的质量理念，这已经成为集团独树一帜的文化。在平安金融中心项目建设之初，项目部便定下了争创“鲁班奖”和“詹天佑奖”的质量目标。

为此，项目部以集团为依托，建立健全了质量管理组织机构，严格执行自检、互检、交接检“三检”制度，并涵盖了所有参建单位；建立“样板制度”，每道工序必须以样板引路，确定没有质量问题了，才进行下一步施工；明确奖罚制度，每周进行质量检查分析、评比，优者奖、劣者罚；开展创优策划，对施工关键点的质量控制，要从方案制定抓起，对施工人员技术交底前，必须进行质量教育，最终建立起质量管理体系。除此之外，中建一局率先提出了质量过程控制理念，积极贯彻“大质量”观念，通过质量保证体系的有效运行，进行全员全过程的质量控制，推动项目质量管理工作的进一步提升。

对于超高层建筑建设中尤为重要的安全问题，周宇说，项目部始终秉承“生命至上，安全第一”的安全理念，从安全文化着手，在施工中贯彻公司、项目、班组三级安全教育；加大安全标准化投入力度，在施工中不惜成本，采用超高层“定型化防护”设施，确保了员工施工的安全；针对幕墙施工，在塔楼周边设置了一道硬防护平台，确保了零距离街区行人的安全。

超高层建筑的价值在于以“超高”节约土地资源、以“超高”打造自成一体的建筑生态系统、以“超高”重新划定了城市的自然和人文景观。而对于总承包企业而言，超高层建筑的建设过程也是企业不断自我进化、自我超越的过程，这对企业、行业的发展都是受益无穷的。因此，人们对于超高层建筑的关注和探讨仍将持续。

 本报记者 宋健 
 

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